社会課題解決事業 成長フェーズにおける社会性・収益性 両立戦略
はじめに：成長フェーズで直面する社会性・収益性のトレードオフ
社会課題解決ビジネスは、そのアイデア創出や初期検証段階を経て、事業として実際に立ち上がり、成長フェーズへと移行します。この段階では、当初は小さかった事業がスケールし、より多くの人や地域にインパクトを与える機会が生まれます。同時に、組織拡大、コスト増加、多様なステークホルダーとの関係性の複雑化など、新たな課題も顕在化してきます。
特に、多くの企業が直面するのが「社会性」と「収益性」の両立という課題です。社会課題解決に深く貢献しようとすればするほど、短期的な収益性が犠牲になるのではないか、あるいは、収益性を追求しすぎると、本来目指していた社会課題解決への貢献が薄れてしまうのではないか、といった葛藤が生じやすくなります。
本記事では、社会課題解決事業が成長フェーズを迎えた際に、この社会性と収益性のバランスをいかに戦略的にマネジメントし、持続可能な事業として両立させていくかについて、具体的な視点と実践のポイントを解説します。
なぜ成長フェーズで社会性・収益性の両立が難しくなるのか
事業が成長するにつれて、両立が難しくなる要因はいくつかあります。
- コスト構造の変化: スケールに伴い、初期段階では想定していなかったオペレーションコスト、管理コスト、品質維持のためのコストなどが増加する可能性があります。社会的なインパクトを広げようとする活動（例：対象地域の拡大、支援対象の多様化）自体が、短期的な収益には直結しにくいコストを発生させる場合があります。
- 意思決定の複雑化: 事業規模が大きくなると、意思決定に関わる社内外の関係者が増加します。それぞれが異なる優先順位（例：株主は収益、NPOパートナーは社会課題解決への貢献度、現場担当者はオペレーション効率）を持つため、社会性と収益性の両方を考慮した合意形成が難しくなります。
- 短期的な成果への圧力: 成長フェーズでは、売上目標や利益目標など、ビジネスとしての定量的な成果へのプレッシャーが増します。このプレッシャーにより、長期的な社会インパクトへの投資が後回しにされたり、短期的な収益性が優先される意思決定が下されやすくなったりします。
- 社会課題自体の変化への対応: 社会課題は常に変化しています。事業を継続・成長させるためには、変化する課題に合わせて事業内容をアップデートする必要がありますが、これはコストやリスクを伴い、既存の収益モデルに影響を与える可能性があります。
- 想定外の「負の側面」のリスク: 事業規模が大きくなるにつれて、初期段階では見えにくかった社会課題への「負の側面」の影響（例：サプライチェーンにおける新たな労働問題、環境負荷の増加）が発生するリスクも高まります。これらに対応するためには、追加的なコストや事業モデルの見直しが必要になる場合があります。
これらの要因に対し、場当たり的な対応ではなく、成長を見据えた戦略的なアプローチが不可欠となります。
両立のための戦略的視点
成長フェーズで社会性・収益性を両立させるためには、以下の戦略的な視点を持つことが重要です。
事業の根幹へのCSV（共通価値の創造）思想の再確認
社会課題解決ビジネスは、そもそも事業活動そのものが社会課題解決に貢献し、それが競争優位や新たな市場創造につながるというCSV（Creating Shared Value）の考え方に基づいています。成長フェーズにおいても、このCSVの原則に立ち返り、「どのように事業活動を通じて社会価値と経済価値の両方を生み出し続けるか」を常に問い直すことが重要です。
一時的なCSR（企業の社会的責任）活動とは異なり、社会課題解決がビジネスの成長ドライバーであるという視点を失わないことが、長期的な両立の鍵となります。
長期的な視点での投資判断
成長フェーズでは、短期的な収益性を追求する誘惑に駆られがちです。しかし、社会課題解決事業の持続可能性は、長期的な社会課題への貢献度とも密接に関わっています。例えば、特定の技術開発や、社会課題の当事者との継続的な対話・共創への投資は、短期的な収益にはつながらなくても、長期的な競争優位や新たな事業機会を生み出す可能性があります。
投資判断を行う際には、財務的なリターンだけでなく、測定可能な社会インパクトや、それによって生まれる新たなビジネス機会、ブランド価値向上といった非財務的なリターンも総合的に評価する視点が求められます。
変化への適応能力の強化
社会課題も市場環境も常に変化しています。成長を持続させるためには、これらの変化を捉え、事業モデルや提供価値を機動的にアップデートしていく能力が不可欠です。これは、事業としての「社会性」を維持するためにも重要です。社会課題の本質が変われば、貢献の仕方も変わる必要があるからです。
変化への適応能力は、定期的な外部環境分析、顧客や社会課題の当事者からのフィードバック収集、そしてそれらを迅速に事業に反映させる組織の柔軟性によって高められます。
実践的なマネジメント手法
戦略的な視点に加え、成長フェーズでの両立を可能にするためには、日々の事業運営における実践的なマネジメント手法が重要となります。
1. 両立指標の設定と統合的なモニタリング
社会性と収益性の両方を追求するためには、それぞれを測る指標（KPI/KGI）を設定し、統合的にモニタリングすることが不可欠です。
- 社会インパクト指標: 事業が解決を目指す社会課題に対し、どの程度の貢献ができているかを示す指標です。（例：支援対象者の数、課題解決による改善度、環境負荷低減量など）。事業の初期段階で設定したロジックモデルやインパクトパスに基づき、測定可能な指標を定義します。
- ビジネス指標: 売上、利益率、顧客獲得コスト、顧客満足度、市場シェアなど、一般的なビジネスの健全性を示す指標です。
重要なのは、これらの指標を個別に追うだけでなく、両者の関係性を理解し、統合的にモニタリングすることです。例えば、「顧客満足度の向上（ビジネス指標）が、課題解決度（社会インパクト指標）とどのように連動しているか」「特定地域での事業拡大（ビジネス活動）が、雇用創出（社会インパクト）と収益（ビジネス指標）にどう影響しているか」といった分析を行います。
ダッシュボードなどを活用し、両方の指標を可視化し、定期的にチーム全体でレビューする仕組みを構築します。
2. 社会性と収益性を考慮した意思決定フレームワーク
成長フェーズでは、多くの意思決定が求められます。新たな投資、事業領域の拡大、提携戦略、コスト削減策など、これらを決定する際に、社会性と収益性の両方を意識した判断基準を持つことが重要です。
例えば、以下のようなフレームワークを検討できます。
- 意思決定マトリクス: 提案される施策や投資案件を、「期待される社会インパクト」と「期待される収益性」の二軸で評価するマトリクスを作成します。両方の軸で高い評価を得られるものから優先的に実行を検討します。
- 社会・経済両面でのリスク評価: 新たな取り組みを進める際に、それが社会課題解決に与える潜在的な負の影響（ネガティブインパクト）や、ビジネスモデルへのリスクを事前に評価し、意思決定プロセスに組み込みます。
これらのフレームワークを形式的に終わらせず、関係者間で十分に議論し、透明性のあるプロセスで活用することが重要です。
3. 多様なステークホルダーとの対話と共創
社会課題解決ビジネスは、顧客、従業員、NPO、行政、地域住民、サプライヤー、投資家など、多様なステークホルダーとの関わりの中で成り立っています。成長フェーズでは、これらのステークホルダーとの関係性が変化したり、新たなステークホルダーが登場したりします。
社会性と収益性の両立を持続するためには、これらのステークホルダーとの建設的な対話と共創が不可欠です。
- 期待値の調整: 各ステークホルダーが事業に何を期待しているかを理解し、社会性と収益性の両面で、可能なことと難しいことを丁寧に伝え、期待値を適切に調整します。
- 共同価値の探求: パートナーであるNPOや地域団体と、単なる協働にとどまらず、お互いの強みを活かして新たな価値（社会価値と経済価値の両方）を共に創造する機会を探ります。
- フィードバックの活用: 社会課題の当事者や現場からのフィードバックは、事業の「社会性」を維持・向上させるための重要な情報源です。これらのフィードバックを定期的に収集し、事業改善に反映させる仕組みを構築します。
4. 両立を重視する組織文化と人材育成
最終的に、社会性と収益性の両立を推進するのは「人」です。事業に携わるチームメンバー一人ひとりが、両立の重要性を理解し、それを意識して日々の業務に取り組む組織文化を醸成することが重要です。
- ビジョンの共有: 事業が目指す社会課題解決のビジョンと、それがどのようにビジネスの成長につながるのかを、継続的にチーム内で共有し、浸透させます。
- 両立マインドセットの醸成: チームメンバーに対し、社会的な成果と経済的な成果は対立するものではなく、相互に強化し合う関係にあるというマインドセットを醸成するための研修やワークショップを実施します。
- 評価制度への反映: 可能であれば、個人の評価基準に、ビジネス成果だけでなく、社会課題解決への貢献度や、ステークホルダーとの共創への取り組みなどを組み込むことも有効です。
- 多様な人材の登用: 社会課題に関する深い知見を持つ人材や、NPO/NGOでの実務経験者など、多様なバックグラウンドを持つ人材をチームに迎え入れることで、社会的な視点を組織内に強化できます。
5. 事業モデルの継続的な改善とイノベーション
成長フェーズにおいて、初期に設計した事業モデルがそのまま通用するとは限りません。市場の変化や社会課題の変化に合わせて、事業モデル自体を継続的に改善・革新していく必要があります。
特に、テクノロジーの活用は、社会インパクトをスケールさせつつ、コスト効率を高め、収益性を改善する強力な手段となり得ます。データ分析による社会課題の状況把握、AIを活用した効率的なサービス提供、デジタルプラットフォームを通じた広範囲なリーチなど、自社のアセットや外部の技術を活用し、社会性と収益性の両面を強化する機会を探ります。
成功事例に学ぶ（仮）
例えば、ある大手食品メーカーが取り組む、食品ロス削減を目指した事業（仮）を考えてみましょう。この事業は、規格外野菜や余剰食品を買い取り、独自の技術で加工して新たな食品として販売することで収益を上げつつ、食品ロス削減という社会課題解決に貢献しています。
成長フェーズでは、より多くの食品関連事業者と連携し、買い取り量を増やす一方で、加工・販売のオペレーションコストが増加。また、新たな加工技術への投資も必要となりました。
この企業が両立を成功させたポイント（仮）は以下の点です。
- 統合指標の導入: 食品ロス削減量（社会インパクト指標）と、加工食品の売上・利益率（ビジネス指標）を統合的にモニタリングする仕組みを構築。削減量に応じてインセンティブを設けるなど、社内外のモチベーション向上につなげました。
- 共創モデルの強化: 食品関連事業者との連携を単なる仕入れ先としてではなく、「食品ロス削減」という共通目標を持つパートナーとして位置づけ、共同で効率的な収集・加工方法を開発。サプライチェーン全体での最適化を図りました。
- テクノロジー活用: AIを活用した需要予測システムを導入し、加工食品の過剰生産を防ぐことで、自社の食品ロスも削減しつつ、収益性の改善を図りました。
このように、具体的な目標設定、パートナーとの連携強化、そして技術革新の活用が、成長フェーズでの両立を可能にしました。
まとめ：両立は挑戦であり、継続的なマネジメントが鍵
社会課題解決事業の成長フェーズにおける社会性・収益性の両立は、容易な道のりではありません。しかし、事業の根幹にCSVの視点を置き、長期的な視点で投資を行い、変化への適応能力を高めるという戦略的な姿勢を持つこと、そして、指標によるモニタリング、意思決定フレームワークの活用、ステークホルダーとの共創、組織文化の醸成、事業モデルの継続的な改善といった実践的なマネジメント手法を組み合わせることで、その実現可能性を高めることができます。
特に大手企業においては、既存事業とのバランスや社内リソース配分の調整も必要となります。経営層を含む社内関係者に対し、社会性と収益性の両立が、単なる社会貢献活動ではなく、企業全体の持続的な成長にとって不可欠な戦略であるという点を、明確なデータと論理をもって継続的に訴求していくことが、事業推進の大きな力となるでしょう。
両立は、一度達成すれば終わりというものではなく、事業が成長し、社会が変化する限り、継続的に取り組むべきテーマです。粘り強く、戦略的に、そして多様な関係者と共に、両立を目指していくことが、社会課題解決ビジネスを真に持続可能なものとする鍵となります。