社会課題解決事業 社内承認獲得の勘所
社会課題解決事業における社内承認の重要性
社会課題解決を目的とする新規事業は、従来の事業開発とは異なる側面を持ちます。経済的なリターンに加え、社会的なインパクト創出を目指すこの種の事業は、時に先行投資が必要であったり、収益化までのロードマップが不明瞭であったりするため、社内、特に経営層からの理解と承認を得ることが容易ではない場合があります。しかし、これらの事業を継続的に推進し、企業の新たな成長ドライバーとするためには、強固な社内基盤と経営層からのコミットメントが不可欠です。本記事では、社会課題解決事業を社内で承認を得るための実践的な論点と戦略について解説します。
経営層が注目する視点とは
社会課題解決事業の提案に際し、経営層がどのような視点で評価するかを理解することは非常に重要です。主な視点は以下の通りです。
- 事業性・経済合理性:
- 市場規模と成長性
- 収益モデルと持続可能性
- 投資対効果（ROI）の見込み
- 既存事業とのシナジー効果
- 社会性・社会的インパクト:
- 解決を目指す社会課題の重要性・緊急性
- 事業によって生み出される具体的な社会インパクト（受益者、影響範囲など）
- SDGsやCSR戦略との整合性
- 企業イメージ向上やブランド価値向上への貢献
- リスク:
- 事業に伴うリスク（市場リスク、技術リスク、パートナーリスク、風評リスクなど）
- リスクへの対策とヘッジ戦略
- 実行体制:
- 必要なリソース（人材、資金、技術）の確保可能性
- 推進体制とパートナーシップ
- 計画の実現可能性
これらの視点を網羅的に、かつ論理的に整理して示すことが、承認獲得の第一歩となります。特に、経済的リターンと社会的インパクトをどのように両立させるか、そのストーリーを明確に描くことが求められます。
提案プロセスと論点整理のステップ
承認獲得に向けた提案プロセスは、一般的に以下のステップで進められます。各ステップでどのような論点を整理すべきかを理解しておくことが重要です。
- アイデア創出・初期検証フェーズ:
- 論点: 解決すべき社会課題は何か、その課題に対するビジネス機会は存在するか、どのようなソリューションが考えられるか。
- 活動: 社会課題のリサーチ、ターゲット顧客・受益者のニーズ把握、仮説設定、簡易プロトタイプでの検証。
- 社内向け: 課題の緊急性・重要性、アイデアの新規性・実現可能性、初期検証結果の共有。
- 事業計画策定フェーズ:
- 論点: 事業モデルの詳細、収益計画、コスト構造、必要な投資額、ターゲット顧客・受益者の定義、マーケティング戦略、インパクト測定指標の設定。
- 活動: 詳細な市場調査、競合分析、財務モデリング、パートナー候補との協議、KPI・KGI・社会的インパクト指標の設定。
- 社内向け: 詳細な事業計画書、財務予測、リスク分析と対策、経済的リターンと社会的インパクトの両立戦略、必要なリソースと体制。
- 正式提案・承認フェーズ:
- 論点: 経営会議等でのプレゼンテーション、質疑応答への対応、ネゴシエーション。
- 活動: 提案資料の作成、想定問答集の作成、リハーサル、関係部署との事前調整。
- 社内向け: 簡潔かつ論理的なプレゼンテーション、主要論点の強調（事業性、社会性、リスク対策、体制）、経営層の懸念点への的確な回答。
特に、初期フェーズから「事業として成り立つか」「どうすれば持続可能か」という経済的な視点と、「どのような社会課題に、どれだけ、どのように貢献できるか」という社会的な視点の両方を同時に追求し、その進捗を社内外に共有していくことが重要です。
承認獲得に向けた戦略的なアプローチ
単に論理的に優れた提案書を作成するだけでなく、戦略的なアプローチを講じることが承認獲得の可能性を高めます。
- 社内キーパーソンの巻き込み:
- 経営層だけでなく、関連部署の責任者や影響力のあるキーパーソンに早期から相談し、フィードバックを得ながら計画を練り上げる。
- 賛同者を増やし、社内の理解と支持を広げることで、提案への追い風を作る。
- パイロット事業の実施:
- 大規模な投資判断の前に、小規模なパイロット事業（実証実験）を実施し、初期の結果を示す。
- これにより、リスクを抑えつつ事業の実現可能性やインパクトを具体的に示し、データに基づいた説得を行うことができる。
- 外部知見の活用:
- 社会課題に関する専門家、NPO/NGO、行政、他の社会起業家など、外部の知見やネットワークを活用する。
- 外部の評価や協力を示すことで、提案の信頼性を高め、「社外からも必要とされている事業である」というメッセージを伝えることができる。
- ストーリーテリング:
- 単なる数字やデータだけでなく、「なぜこの事業が必要なのか」「誰をどのように救うのか」「企業としてなぜ取り組むべきなのか」といった、感情に訴えかけるストーリーを語る。
- 経営層の共感を呼び起こし、事業への情熱を伝えることも重要です。
- 既存戦略との整合性:
- 提案する事業が、企業の既存の経営戦略、CSR戦略、長期ビジョンとどのように整合し、貢献するのかを明確に示す。
- 「社会貢献」という美談だけでなく、「企業の成長戦略の一部である」という位置づけで説明することで、事業の優先度を高めることができます。
承認は始まりであり、継続的な推進が鍵
社内承認は、社会課題解決事業を本格的に推進するためのスタートラインに過ぎません。承認後も、計画に基づいた着実な実行、設定した経済的・社会的インパクト指標に基づく成果の測定と報告、そして変化する状況に応じた柔軟な計画の見直しが求められます。
特に、事業の進捗や成果（成功も失敗も含め）を社内外のステークホルダー、特に経営層に対して定期的に、かつ分かりやすく報告し続けることが、継続的な支援と理解を得る上で不可欠です。透明性の高いコミュニケーションを心がけ、事業への信頼を維持・強化していくことが、長期的な成功に繋がります。
まとめ
社会課題解決事業の社内承認獲得は、事業の成否を分ける重要なプロセスです。経営層の視点を理解し、事業性、社会性、リスク、実行体制といった多角的な観点から論理的に整理された提案を行う必要があります。さらに、社内キーパーソンの巻き込み、パイロット事業、外部知見の活用といった戦略的なアプローチを組み合わせることで、承認の可能性を高めることができます。承認後も継続的な報告とコミュニケーションを通じて、事業を持続可能な形で推進していくことが求められます。