企業社会貢献実践ノート

社会課題解決ビジネス 参入領域選定の要諦

Tags: 社会課題解決ビジネス, 領域選定, 新規事業開発, 戦略策定, ビジネスモデル

なぜ社会課題解決ビジネスの「領域選定」が重要なのか

企業が社会課題解決を目的とした新規事業、いわゆる社会課題解決ビジネスへの参入を検討する動きが加速しています。これは、社会からの期待の高まりだけでなく、新たな成長機会や競争優位の源泉となり得るという認識に基づいています。SDGs（持続可能な開発目標）への貢献やCSV（共通価値の創造）といった概念が浸透し、社会性と経済性の両立がビジネスにおける必須要件となりつつあるためです。

しかし、無数の社会課題が存在する中で、「どの課題」に取り組むべきか、そして「どのようにビジネスとして成立させるか」という問いは、多くの企業にとって容易ではありません。特に、豊富なリソースを持つ大手企業であっても、過去の成功体験や既存事業との整合性、社内文化とのギャップなど、独自の制約や課題に直面することが少なくありません。

参入する社会課題領域の選定は、その後の事業の成否を大きく左右する最初の、そして最も重要なステップと言えます。ミスマッチな領域を選んでしまうと、たとえ初期段階で大きな投資を行っても、社会課題の解決に繋がらないだけでなく、ビジネスとしての持続可能性も確保できず、資源の浪費に終わるリスクが高まります。

本記事では、新規事業開発のプロセスの初期段階として、企業が自社に最適な社会課題領域を選定するための実践的なプロセスと、その際に考慮すべき重要な要諦について解説します。

社会課題領域選定の基本的な考え方：４つの視点

自社が取り組むべき社会課題領域を選定するにあたり、以下の4つの視点から多角的に検討することが重要です。

  1. 自社アセット・能力との整合性 (Fit with Company Assets & Capabilities):

    • 自社の持つ技術、ノウハウ、ブランド力、顧客基盤、サプライチェーン、人材、ネットワークといった強みやリソースを最も活かせる領域はどこか。
    • 既存事業とのシナジーは期待できるか、あるいは全く新しい能力開発が必要か。
    • これまでの事業で培ってきた経験や知見は、その社会課題の解決にどのように貢献できるか。

  2. 社会的なニーズ・インパクト (Social Needs & Potential Impact):

    • その社会課題はどれだけ深刻で、多くの人々に影響を与えているか。
    • 自社の取り組みによって、どのような社会的な変化（インパクト）を生み出す可能性があるか。そのインパクトは測定可能か。
    • 課題の「当事者」は誰か。彼らはどのようなニーズを抱えているか。

  3. 経済的な持続可能性 (Economic Sustainability):

    • その社会課題解決の取り組みを、ビジネスとして成立させ、収益を上げ、継続的に投資できる仕組みは構築可能か。
    • 潜在的な市場規模や成長性はどの程度か。顧客（受益者）は誰になり得るか。
    • どのような収益モデルが考えられるか。コスト構造はどのように設計するか。

  4. ステークホルダーの関心・受容性 (Stakeholder Interest & Acceptance):

    • その社会課題に対して、従業員、株主、顧客、地域社会、行政、NPOなどのステークホルダーはどの程度関心を持っているか。
    • 自社の取り組みは、これらのステークホルダーからどのように受け止められるか。協力や協働の可能性はあるか。

これら4つの視点は独立しているものではなく、相互に関連しています。社会課題解決ビジネスの成功には、社会的な意義と経済的な合理性を両立させることが不可欠であり、これらの視点を行き来しながら、最適な領域を見定めていくプロセスが求められます。

社会課題領域選定の実践プロセス

社会課題領域を選定するための具体的なステップは以下の通りです。

ステップ1：社会課題の俯瞰と情報収集

まず、世の中に存在する多様な社会課題について幅広く情報を収集し、全体像を把握します。 * グローバルな視点: SDGsの17目標やターゲット、世界の主要な社会課題トレンドに関するレポート（例: 世界経済フォーラムのグローバルリスク報告）を参照します。 * 国内の視点: 政府の政策方針（例: 少子高齢化対策、環境政策、地方創生）、各省庁の白書、シンクタンクの報告書、主要メディアの報道、NPO/NGOが発行するレポートなどから、日本国内の主要な社会課題やその背景、関連する取り組みについて情報を集めます。 * 業界・事業関連の視点: 自社の属する業界や主要事業に関連する社会課題（例: サプライチェーンにおける人権問題、環境負荷、資源効率性、特定顧客層の課題など）を調査します。

この段階では、特定の課題に絞り込まず、網羅的に情報を集めることを意識します。

ステップ2：自社アセット・能力の棚卸しと内省

次に、自社の現状を深く理解します。 * 強み・リソースの特定: 自社のコア技術、特許、ブランド力、顧客基盤、販売チャネル、物流網、データ資産、専門人材、研究開発能力、財務基盤、他社との連携実績などを具体的にリストアップします。 * 弱み・制約の特定: 自社に不足している技術、ノウハウ、人材、既存事業とのカニバリゼーションリスク、社内文化的な障壁なども正直に洗い出します。 * 理念・ビジョンの確認: 自社の経営理念や中長期ビジョン、CSR方針などが、どのような社会課題との親和性が高いかを確認します。過去の社会貢献活動なども参考になります。

ステップ3：候補領域の絞り込みと初期評価

収集した社会課題情報と自社のアセット・能力を照らし合わせ、潜在的な候補領域を複数抽出します。 * マッチング: ステップ1で得た課題リストの中から、ステップ2で棚卸しした自社のアセット・能力を活かせる可能性のある課題領域を特定します。 * 初期的な実現可能性・インパクト評価: 抽出した候補領域について、前述の「4つの視点」（アセット整合性、社会的インパクト、経済性、ステークホルダー関心）に基づき、簡単なデスクリサーチで初期評価を行います。この段階では厳密な分析ではなく、「可能性があるか」「大きな障壁はないか」といったスクリーニングを行います。 * 優先順位付け: 初期評価の結果に基づき、より深掘りする価値のある数個の候補領域に絞り込みます。

ステップ4：候補領域の深掘りリサーチ

絞り込んだ候補領域について、より詳細な情報収集と分析を行います。 * 課題の構造理解: その社会課題がなぜ存在し、どのような要因が複雑に絡み合っているのか（例: 経済的要因、社会的要因、制度的要因など）を掘り下げます。 * 当事者・現場リサーチ: 課題の影響を受けている当事者（例: 高齢者、障がい者、子育て世代、被災者など）の声を聞くためのヒアリング調査や現場観察を行います。ここから真のニーズや課題の根深さが見えてきます。 * 既存プレイヤー・取り組みの分析: その課題に対して、既にどのような企業、NPO、行政、研究機関などがどのような取り組みを行っているかを調査します。成功事例、失敗事例、未解決の課題、競争環境などを把握します。 * 関連政策・規制の調査: その課題領域に関連する法規制、行政の支援策、国際的な基準などを調査し、ビジネスを進める上での機会や制約を特定します。

ステップ5：参入領域の最終決定と論点整理

深掘りリサーチの結果を踏まえ、最適な参入領域を最終的に決定します。 * 基準に基づく評価: ステップ4で得られた詳細な情報に基づき、再度「4つの視点」や事前に設定した評価基準（例: 期待される社会的インパクトの大きさ、事業化難易度、投資対効果、ブランド向上効果など）を用いて、候補領域を比較評価します。 * リスク評価: その領域でビジネスを行う際のリスク（例: 風評リスク、法規制リスク、協力者不在リスク、資金回収リスクなど）を特定し、対応策の可能性を検討します。 * 社内論点整理: 最終候補となった領域について、なぜその領域に取り組むべきか、どのようなアセットを活かすのか、どのようなインパクトを目指すのか、経済的な持続可能性はどのように確保するのか、といった論点を整理します。これは、経営層をはじめとする社内関係者の理解と承認を得るために不可欠な準備です。

領域選定における要諦

プロセスに加え、領域選定において特に意識すべき要諦をいくつかご紹介します。

まとめ

企業が社会課題解決ビジネスで成果を上げるためには、どの社会課題領域に参入するかという最初の意思決定が極めて重要です。本記事で解説したプロセスと要諦は、単に課題を特定するだけでなく、自社のアセット、社会的なニーズ、経済的な持続可能性、そしてステークホルダーとの関係性を総合的に考慮し、持続可能でインパクトのある事業へと繋げるための礎となります。

この選定プロセスは、必ずしも直線的なものではなく、各ステップを行き来しながら検討を深めていくことが一般的です。特に、当事者・現場リサーチから得られる情報は、当初の仮説を覆すこともあります。柔軟性を持って、粘り強く最適な領域を探求していく姿勢が求められます。

自社に最適な社会課題領域を見つけ、それを基盤とした新規事業の成功に向けて、戦略的にこのプロセスに取り組んでいただければ幸いです。